再无敌的“铁娘子”，也终究难脱女人的一面。作为格力电器（000651.SZ）副董事长、总裁，董明珠尽管一再被称“霸道”，她的女性柔情最显著的标志就是她最常用作配饰的丝巾。而在业务上，董明珠的“霸气外露”却不加丝毫掩饰。2011年，格力电器营业收入、净利润分别约为835.95亿元、52.45亿元，同比分别增长37.48%和22.67%。董明珠随即吹响了格力电器2012年营业额过1000亿元、“十二五”末营收达2000亿元的“冲锋号”。

    1000亿元和2000亿元是个什么概念？中国家电史上，海尔集团曾最早于2004年即突破千亿销售大关，但随后长期踟蹰不前，2011年集团销售额不过1509亿元。美的集团2010年营收亦突破1000亿元，美的集团董事局主席何享健彼时称，将“再造一个美的”，2015年实现销售额2000亿元；但2011年底，美的集团大幅裁员。

    况且，海尔和美的都是多品类、多产业集团，而格力电器仅凭空调一个“单项”就提出如许目标，董明珠底气何在？

    坚持走专业化道路

    商用空调必须要找到真正的突破口，这个突破口还是一句话——消费者说行才是真的行。

    《中国经营报》：国内的家电企业，目前看来，规模做到1000亿元基本都会出现增长乏力的问题。格力提出2012年营收过千亿，是基于怎样的规划？未来的2000亿元，单是空调能否支撑？

    董明珠：我现在肯定地告诉你，格力做到1000亿元绝对不会出问题。为什么？道理很简单，我们只做一个产品——就是空调，坚持走专业化，所以为我们超过1000亿元后依然能够稳定发展奠定了一个很好的基础。其次，未来3年到2015年，“十二五”规划末期实现年产销2000亿元，这个数字对我来讲，现在说得早了一点，但也是必须要做的。我最大的愿望是“十二五”末，利润实现100亿元，税收100亿元，如果两个100亿元都能实现的话，我认为年营收2000亿元没有问题。

    《中国经营报》：相比于家用空调，格力在商用空调上还有很大的增长空间，格力对此有何规划？

    董明珠：商用空调，我们一直想进入，但最难突破的是离心机技术，约克、开立这类企业是不会卖技术的，我们想要进入这个领域，唯一的办法就是自主研发。2005年，我们第一台自主研发的商用离心机面世，卖给了黄山一个五星级的国际大酒店，我们视同自己的宝贝一样，每年跟踪，在这个过程中看我们的产品有什么样的变化。从目前来讲，我们感觉运转到现在有7年的时间了，非常好。但这并不标志着我们在这个行业走在了领先的地位，只能说别人有了，我们也能做了，仅仅是一个小小的突破。

    我想既然是在专业化上，商用空调必须要找到真正的突破口，这个突破口还是一句话——消费者说行才是真的行。消费者怎么才会说格力的中央空调行？我觉得，最好的办法就是如何提高效率。

    现在，格力中央空调给消费者带来的最大优势就是成本的降低。如果在同等条件下的话，别人消耗1000万元，格力只需要600万元；一个五星级酒店一年365天24小时都要开空调，有的酒店每年用三四千万元的电费还不一定够，一些大设备需要冷气的年耗资都上亿元。如果我的节能产品为客户一年减少了几千万元电费，甚至是上亿元的消费成本的话，肯定受欢迎。我觉得格力中央空调的市场不断扩大，就在于要有新的技术突破，不能追随于别人的后面。

    《中国经营报》：就目前的市场份额来说，格力市场占有率已达百分之三十七八，未来如果寄希望于通过向市场抢份额，空间似乎比较有限，商用空调的市场规模又比家用小得多。那么，未来2000亿元中的1000亿元，到底从何而来？

    董明珠：我先不回答这个问题。我想先与你分析一个现状，企业的发展并不是我自己说了算的，我认为是消费者说了算，我曾经讲过消费者是裁判，你的球踢得好不好要有裁判，我企业做得好不好，消费者才是裁判。

    2006年，我们和行业第二名的差距是13亿元，现在和第二名的差距超过250亿元，我觉得胜负取决于消费者，消费者怎么判断企业是优秀的？就是企业要提供好的产品，这是我个人想讲的第一个理解。

    第二，2000亿元也好，3000亿元也好，空间在哪里，在于企业自己去寻找，我依然坚持格力2000亿元实现的时候，仍是专业化的企业。大家都觉得天花板到了，我觉得天花板之所以到了是因为这个企业没有核心技术，行业是不可能倒闭的，只有企业倒闭。

    我也不是要竞争过别人，把别人打垮了，我从来不是靠打垮别人，我要打垮的是自己的过去，创造一个新的自己。格力作为一个专业化的企业，30%的市场份额也好，40%也好，这个比例是家用空调，商用空调差距还很大，市场有三五百亿元的增长是可能的。

    至于怎么做到三五百亿元的增长，还是用户说了算，我们只需要做到技术上有突破。格力今年新开发出来的高效变频离心机是世界首创。有了消费者，有了市场，企业的增长目标也就能够实现。我现在可以告诉你，我们离心机的订单，已经供不应求，订单起码已经排至明年1月，这就是市场，这也是我们增长的信心。

    国际化是服务于别人

    不仅是本国的消费者喜欢，全世界的消费者都会尊重这个品牌，这样才是真正的国际化。

    《中国经营报》：企业要做大规模，国际化也是必由之路，目前格力在巴西有一个厂，美国也开了分公司，海外整体营收约占17%，未来海外营收的比例会是多少？

    董明珠：国家与国家之间，可能有政治的需求。但对中国企业来讲，特别是加入世贸组织以后，经济已经是国际一体化，我做规划，从来没有区分过国内市场、国外市场，我认为是一体化的市场。因此，我很难告诉你说国内销售多大，国外未来多大，我把这看做整盘的格局。我认为只要那个地方市场需要格力，就是我要发展的地方，我不会分割开来。我们首先要保持在中国市场上的领先地位，然后希望格力的产品在世界上其他国家也处于领先地位。

    一个国际化的品牌，并不是说在全世界做得最大，或者我们到哪里建了一个工厂就是国际化了，我理解国际化从过去是量的变化，现在我认为作为一个好的国际化品牌，不仅是本国的消费者喜欢，全世界的消费者都会尊重这个品牌，这样才是真正的国际化。

    《中国经营报》：基于上述理念，格力的国际化目标如何推进？

    董明珠：格力的国际化，我坚持认为不是简单的数字，不是赚了多少钱，或者销售额有多少。我觉得更有价值的是自己品牌的走出去。德国的技术专家汉斯曾跟我讲，他们在非洲时，一提到中国制造，那里的人都说中国制造不行，但是格力空调很好。一个品牌走出去，其实特别需要有一个好的技术支撑，只有技术才能改变品牌形象。过去，中国制造大部分都依赖贴牌，或者有一点自己品牌的出口。严格说没有技术含量的东西比较多。

    前几个月，我们在美国建立了分公司，我们一直坚持的国际化是“有市场再有工厂”；其二，我们始终坚持走品质和技术路线，而不是走一个简单的价格路线。通过之前10年的努力，格力在巴西、巴基斯坦、越南这些地方，有了市场，有了消费群体，有了生产基地，格力在他们的心目中是好品牌。

    我们这次到美国也是一样。通过这几年的贴牌，美国经销商的感受是最深的，他们感觉格力贴牌产品的售后服务很少，减少了很多的麻烦。通过这种了解逐步认可了格力品牌，希望格力这个品牌可以进入美国市场。

    《中国经营报》：刚刚提到贴牌的概念，格力是否会放弃OEM，或者未来三五年内，格力的OEM会到达什么规模？

    董明珠：我们这个企业的文化很特别，坚持了走专业化的道路，坚持了走自有品牌的道路，坚持了走自主创新的道路，这“三个坚持”坚定了我们的战略方向。

    但格力走国际化，贴牌是需要的。比如，大金在日本的市场，中国的产品想进入很难，日本毕竟是家电王国。但同时，格力既然为大金生产，我的技术标准，不要说同等，只有超过它们才能为其服务，这种贴牌是有价值的，不是简单的盈利，而是在推广一个品牌。在日本，都知道大金就是格力生产的，格力品牌已经在贴牌生产中进行了价值交换，对我们来说很划算；在巴西，格力商标已经深受消费者喜欢，我们基本走自主品牌；一些其他国家需要进一步了解认识格力，我们就采取各种不同的方式。贴牌和走自己的品牌可以同步进行。

    职务越高，权力越小

    我只有监督权，我必须从细节上要求他们做好，我们的利益最大化是来自于消费者的尊重，而不是总考虑所谓大的方向。

    《中国经营报》：几乎与评价你“强势”的声音一样多，业内同样很多人认为你在公司内部没必要那么锱铢必较。

    董明珠：这个话别人跟我说过，董总管那么多事，应该管大事，不应该管小事。什么叫大事？我们就是注重小事才能做成一件大事，才能得到消费者的认可；如果小事不做好，出现这样那样的问题，是对消费者最大的不尊重。要尊重消费者，因为产品购买是市场行为，空调本身也是竞争行业，我们做的产品使消费者满意就是很大的事，不是小事。

    作为一个老总，我的职务越高的时候，我的权力越小；我没有权力了，我的权力都分摊在副总的手上，我只有监督权，我必须从细节上要求他们做好，我们的利益最大化是来自于消费者的尊重，而不是总考虑所谓大的方向。

    我们作为制造业企业把工作做细，在产品上，技术领域里面，要做出领先于国际的技术，技术改变了别人的生活，创造了一种新生活，这就是我们的价值所在。我认为这是很大的事情，不是小事。

    《中国经营报》：这与你给外界的“强势”形象似乎很不相符。公司内部是怎样的决策流程？

    董明珠：我们一般每年都要有一次总裁办公会，做出一些决策。我觉得作为一个总裁，如果不能拿主导意见的话，是不应该坐在这个岗位上。不是说不听别人的，或者是听别人的意见决定他的对和错，而是总裁作出的决策是否正确尤为重要，底下有一些人在细节上有一些没有看到的东西，我相信大的方向上能够把握得很好。

    员工更多的是在现有的岗位上进行创新的工作，做任何事情不是一个人拿出来的，一定要通过集体讨论；我相信我在提出一个想法时，一定会跟大家解释我的理由是什么，让大家都能够知道你的想法。

    《中国经营报》：在寻找第二个董明珠的过程中，这样的决策流程和管理制度，是否有利于公司未来接班人的培养？

    董明珠：我当老总的那天就开始考虑接班人的问题，不是说今天讲接班，明天就可以接了，这是需要时间磨砺的。对于接班人的品质，第一是忠诚，第二要有奉献的精神，第三要忘我，如果没有忘我就不能做很好的领导人，领导人是要付出代价的。

    我从2001年开始找，但只是找不行，更重要的是培养，要具备如上所讲的品质，并渗透到灵魂里面去。格力的高级领导达到一定层面之后，除了工作上发挥聪明才智外，其他的会发生很大变化；而我现在恰恰希望有一个人，除了智商外，能保持本色，不要有任何利益诉求的变化。

    没错，我推举的可能是第二个董明珠；如果不是，我可能不会放手。企业的领导是什么样，企业的文化就是什么样；如果领导人没有思想，企业的灵魂在哪里？我觉得一个企业的文化就是每天工作风格的一种沉淀，格力电器的文化是坚持诚信经营，这是我们最基本的企业文化。

   12年来，我现在的副手都可以说是格力未来的接班人，但他们都还有不足，还没有通盘管理企业的机会，但这些都可以解决。作为格力未来的“领头羊”，他（或她）一定要高瞻远瞩，有那种胸怀，愿意为企业献出自己一生，很多时候甚至就是自己做出牺牲。企业要发展，总是要有一小部分人的牺牲，成就大部分人的幸福。你说乔布斯50多岁走了，很可惜，但其忘我的境界对苹果特别重要，如果有人真能如他一般为公司牺牲，苹果就没人能打垮。这是个境界问题。

    《中国经营报》：董总还会在格力做多少年？

    董明珠：做到退休为止。这辈子只卖格力空调，只能干这一件事了。如果接班人选好了现在就可以退休，如果能有一个人替代了，为什么不让年轻人上呢。作为领导，要有这样的心胸。