作为当年带领家电企业突围“美苏”强权的空调业龙头老大——格力电器，经过多年对自建渠道的完善和发展，走出了一条具有自身特色的发展之路。据悉，目前格力专卖店超过15000家，其中三四级市场占比超过56%。

　　发端：自建渠道 应对强权

　　回顾家电销售在中国的发展之路，作为渠道商的“美苏”对家电普及功不可没。然而，随着垄断地位的逐渐形成，其对家电供应商的政策日益“强权”，收费越来越高，价格越压越低，供应商苦不堪言。

　　家电产业资深观察家刘步尘曾一语道破“天机”：“‘主营业务之外的收入’(又叫‘来自供应商的收入’)构成了大连锁的盈利主体”。

　　面对切肤之痛，家电企业都敢怒却不敢言。格力却是一个例外。

　　90年代初，董明珠进入格力的第一项工作就是追债，40天辛酸追债经历使她洞悟作为一个商家“诚信”的重要;后来，她在安徽和江苏做业务员时帮助商家在大卖场与消费者亲密接触的经历，又使她深刻洞释了作为上帝的消费者、作为厂家生命的产品、以及作为连接产品与消费者的渠道，三者相辅相成，必须是一个“和谐共赢”的关系。

　　1997年，董明珠首创以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利共赢的经济联合体——格力第一家销售公司在湖北正式成立，确立了走统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务的独具一格的专业化销售道路;1996年9月1日，格力第一家专卖店在安徽开张。此后，格力致力于格力自建渠道的发展与培育。

　　2004年，在其它家电厂商受制于国内家电制造企业赖以生存的大连锁敢怒不敢言时，格力公然叫板的当时的渠道大鳄——国美电器，宣布全线退出在大卖场的销售。国内权威专家纷纷预言：“离开大卖场，格力必死无疑”，然而，在其后的发展中，格力以事实和数据证明其不仅没死，而且越活越滋润：2005年格力空调全球销量突破1000万台，不仅顺利实现了“世界冠军”的目标，而且还捧回了一个中国世界名牌

　　董明珠坦言，与国美的决裂只是因为其违背了“诚信共赢”的合作原则。“与国美的矛盾只是一种观念的冲突，究竟走大卖场还是走专卖店哪个为赢，不是绝对的，如果我们能把消费者的利益摆在第一，把对方的利益考虑多点儿，这个合作就可以开始。”

　　格力打破“宿命”的巨大成功，在今天掀起了家电业自建渠道的热潮。然而，董明珠坦言，每个企业都有着深厚而独特的企业文化做支撑，格力模式很难简单复制。

　　进行：布局渠道 驱动市场：

　　如今，格力在全球已有15000多家专卖店，独立于各大连锁之外;至2011年第三季度，格力销售收入突破640亿，连续领跑空调行业。而专卖店系统的销量占格力空调总销量的90%。这就是格力“布局渠道、驱动市场”的结出的硕果。

　　实际上，很多专家都认为，中国大连锁发展的模式面临着越来越明显的瓶颈。各大连锁店疲于应付“价格战”，无限制的压低供应商价格和收取费用，是在透支家电制造商和卖场的可持续发展能力。

　　格力布局自建渠道，不仅能应对“美苏”强权，同时也是对扭曲的商业形态的纠偏，不仅有利于企业自身的经营发展，也有利于连锁卖场转型升级，从而共同培育和驱动家电大市场的健康增长。

　　虽然自建渠道面临着物流、管理、服务等重重压力，有人认为专业化会使格力专卖店的品种太单一，影响经销商的积极性，业绩并不支持这一说法。根据产业在线公布的数据显示，2011年1-11月，格力变频空调累计销量1079.60万套，占行业变频空调总销量的36.40%，市场领先明显。此外，格力2011年预计营业总收入将突破800亿元，自建渠道功不可没。

　　未来：完善渠道 提升服务

　　拥有了自建渠道，是不是就一劳永逸了呢?当然不是。

　　应当看到，当前中国的家电行业品牌专卖店、传统家电大连锁、电子商务的三级营销渠道共生的态势。因此，在未来做的就是完善渠道，提升服务。

　　自建渠道方面，要根据市场环境进行调整，从“以盈利为中心”转变为“以服务为中心”，更加贴近消费者的需求。比如去年3月，格力郑重承诺：凡是购买格力变频空调者，1年之内免费包换。再比如去年7月，格力在华南首推中央空调i-feel center互动体验中心。

　　据格力相关负责人介绍，格力电器2012年将会把渠道建设的工作重心调整到“深耕渠道”方面，其专卖店建设将新增中央空调、空气能热水器等展区，突出展示精品空调，增强产品阵容的整体性。

　　而传统家电大连锁渠道方面，也要积极开展合作，在主要依托自建渠道基础上积极利用其它渠道，为我所用，进一步提高市场占有率。

　　可以看到，在自建渠道这条“鲶鱼”的效应下，连锁卖场的转型的步伐也正在加快。各个渠道相互竞争、相互弥补、相互促进的格局正在形成，各种渠道的完善，相关服务的提升，换来的将是企业、卖场、消费者的三赢。